„Der Mensch ist ein Lebewesen von verschiedenartiger, vielgestaltiger und sprunghafter Natur. Menschen sind flexible Geschöpfe. In diesem biegsamen Zustand ist es dem Menschen gegeben zu haben, was er wünscht, zu sein was er will.“ (Giovanni Pico della Mirandola (1463-1494))
Ausgangssituation und Problemstellung
Zur Entwicklung sozialer Beziehungen braucht es Zeit. Soziale Bindung entsteht am elementarsten aus einem Gefühl gegenseitiger Abhängigkeit. Angst vor Abhängigkeit bedeutet fehlendes Vertrauen. (vgl. Sennett 2009: 191 f.)
Eine vertrauenswürdige Unternehmensordnung dient als Basis für Profitabilität, Überleben und Wachstum. Neben Vertrauen sind Loyalität, Fairness und Reputation ökonomisch relevant, letztere, sofern sie sich auf moralische Qualitäten der Integrität, Ehrbarkeit, Glaubwürdigkeit und Korrektheit beziehen. Angst als leistungssteigernder Motivator kann den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens eventuell steigern, entbehrt jedoch jeglicher Nachhaltigkeit. (vgl. Göbel et al. in Schreyögg 2007: 181 f.)
„Vertrauen und Loyalität können nur auf Basis der Gegenseitigkeit gedeihen.“ (Albert Einstein)
Einstein war sich der Symmetrie von Leistung und Gegenleistung anscheinend bewusst, als er diesen Satz äußerte. In der Soziologie und in der experimentellen Ökonomie findet dieser Grundsatz unter dem Namen Reziprozitätsprinzip[1] Anwendung.
Portes (1993) ist der Überzeugung, dass besonders enge Zusammenarbeit dazu führen kann, dass Entscheidungsträger dem „group thinking“[2] verfallen, sich potentiell besserer Lösungen nicht bewusst werden und Neuerungen scheuen. (vgl. Staber in Schreyögg 2007: 270) Kern (1996) ist der Meinung, dass blindes Vertrauen in alte Strukturen und traditionelle Handlungsmuster gerade in einer sich rasch wandelnden Organisationsumwelt zwar Handlungssicherheit bietet, die Sicht auf neue Innovationen jedoch versperrt. Ein Schuss mehr Misstrauen kann durchaus produktiv sein, sofern die Mitglieder einer Organisation ein Wagnis der Exploration eingehen können ohne Sanktionen befürchten zu müssen. (vgl. Kern 1996: 13)
Organisationen[3] sahen sich in den letzten Jahrzehnten mit zahlreichen internen und externen Veränderungen konfrontiert. Globalisierung, informations- und technologischer Wandel, Individualisierung der Mitarbeiter- und Kundenbedürfnisse, vielfältige Spezialisierungen im Wertschöpfungsprozess und zunehmender Wandel hin zu einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft sind einige wesentliche Entwicklungen, die beobachtet werden können. Die Dynamik und die Komplexität der Organisationsumwelt steigen im gleichen Ausmaß wie die Interdependenz und Abhängigkeit der beteiligten Akteure. Teamarbeit, Matrixorganisation und Joint-Venture sind einige der Begriffe, die sich in diesem Zusammenhang einer zunehmenden Beliebtheit erfreuen. Organisationen stehen zunehmend im Spannungsfeld zwischen Kooperation und Konkurrenz, Stabilität und Wandel. (vgl. Schreyögg 2007: 1 ff.) Kommunikation und Koordination sind somit zu den zentralen Problemen der Organisationssteuerung geworden. (vgl. Malik 2003: 11) Die Anzahl, wenn auch nicht die Intensität und Qualität der Beziehungen in der Organisationsumwelt steigt. Damit steigt auch das Potenzial für widersprüchliche Konstellationen und solche die soziale Situationen konfliktär werden lassen. (vgl. Hanschitz 2005: 72)
Berkel (2008) betrachtet eine Organisation als ein soziales Gebilde, das auf kunstvolle Weise heterogene Elemente menschlicher Gemeinschaft aufeinander bindet und deshalb automatisch konfliktträchtig ist. (vgl. Berkel 2008: 42) Organisationen produzieren in vielfacher Hinsicht Konfliktpotenziale, indem die darin vorzufindenden Erwartungen und Verhaltenserwartungen zu Erwartungskollisionen führen können. (vgl. Thiel 2003: 49; Malik 2003: 346) Zu beobachten sind u. a. Unklarheiten über Ziele, Zuständigkeiten, Ressourcen, Geschäfts- und Arbeitsprozesse, Verhaltensnormen, Sinnhaftigkeit von Beschlüsse, Investitionen und Strategien, interne Restrukturierungen, Leistungsangebot, Leitbilder und Kundenorientierung. Diese Entwicklung wird durch die Individualisierung der Bedürfnissen, Interessen, Handlungsintentionen und Zielvorstellungen zusätzlich verstärkt, da es vermehrt zur Herausbildung heterogener Erwartungshaltungen kommt. (vgl. Schwarz 2005: 12 ff.)
Divergierende Erwartungshaltungen können zu Missverständnissen führen sofern diese nicht aufgedeckt, verständlich kommuniziert, akzeptiert oder beseitigt werden. Nicht kommunizierte erwartete Erwartungshaltungen beschleunigen einen Prozess der zur Herausbildung und Vertiefung von Konfliktpotentialen beiträgt. Ein iterativer auf Missverständnisse aufgebauter Kreislauf wird dadurch in Gang gesetzt. Karlheinz Wolfgang hat das selbstverständliche Einfordern von unausgesprochenen Erwartungen treffend auf den Punkt gebracht: “Erwartungen sind einseitige Verträge, von denen der andere nichts weiß.” Erwartungsdivergenzen bedingen Konfliktpotenziale, die jedoch nicht per se zu Konflikten führen müssen. Sie können von den Beteiligten toleriert oder konstruktiv verarbeitet werden. Ob ein Kommunikationspartner sich für oder gegen eine offene Auseinandersetzung entscheidet, die in einen zwischenmenschlichen Konflikt führt, hängt von der Kalkulation des individuellen Erwartungsnutzens ab. (vgl. Thiel 2003: 51) Ob es zu einem Konflikt kommt oder nicht, entscheidet sich auch nach der Art und Weise, wie sich die Beteiligten in diesen Situationen verhalten und danach, wie sie ihr Verhalten gegenseitig empfinden. (vgl. Wolff, Schaffner 2005: 4)
Konfliktsoziologen sind nicht der Ansicht, dass ein verbaler Konflikt unzivilisiert ist; ganz im Gegenteil bildet er eine realistischere Basis für die Bindungen innerhalb einer Gemeinschaft und schafft Vertrauen. Coser (1956) ist der Überzeugung, dass es keine Gemeinschaft geben kann, solange die Differenzen in ihr nicht anerkannt sind und eine offene Konfliktkultur das Handeln der Akteure prägt. Gemäß Dahrendorf (1972) sind Konflikte eine nützliche soziale Tatsache, Motor des sozialen Wandels und eine notwendige Komponente einer demokratischen Gesellschaft. (vgl. Glasl 2002: 54 f.) Demzufolge können Konflikten positive Effekte zugeschrieben werden. Konstruktiv ausgetragene Konflikte können Gemeinsamkeiten und Unterschiede aufdecken, die Kreativität und Innovationskraft fördern, den Lernprozess beschleunigen, in einer Gemeinschaft für Stabilität oder Veränderung sorgen und Identität spenden. (vgl. Schwarz 2005: 16 ff.; Wolff, Schaffner 2005: 26)
Neben der sozialen Perspektive haben Konflikte für eine Organisation eine ökonomische Relevanz. Ökonomisch relevant sind Konflikte sofern sie den organisationalen Wertschöpfungsprozess stören. Konflikte stören den Leistungsprozess der Organisation, erfordern von den Beteiligten eine hohe Energie, erhöhen das operationale Risiko und kosten eine Organisation viel Geld. (vgl. Zülsdorf 2008: 16; Schwarz 2005: 18) Eine zeitgemäße Organisationsführung muss Rahmenbedingungen und Spielregeln schaffen, die den konstruktiven Umgang mit Konflikten begünstigen und Instrumente bereitstellen, die die Dynamik der Konflikte transparent machen. (vgl. Glasl 2002: 99) Eine ausreichende Transparenz gilt als Grundvorrausetzung, um organisationalen Wandel steuern zu können. Transparenz heißt Systemzustände zu messen, darzustellen und rückzumelden. (vgl. Kruse 2005: 124) Getreu dem Leitsatz „If you can’t measure it, you can’t manage it“ (Peter Ferdinand Drucker, US-amerikanischer Ökonom) setzt die Steuerung des durch Konflikte verursachten ökonomischen Schaden demnach an ihrer Messbarkeit an.
Lösungsansätze und Strategien, die einen konstruktiven Umgang mit Konflikten ermöglichen, werden im Aufgabenbereich des Konfliktmanagements verortet. Konfliktmanagement beschäftigt sich mit Maßnahmen zur Konfliktprävention und zur Eindämmung eskalierter Konflikte. Die Intervention richtet sich demzufolge hauptsächlich auf den Konfliktverlauf, mit dem Ziel eine Verbesserung der Vorstellungen, Einstellungen und Verhaltensweisen der Konfliktparteien zu erzeugen. (vgl. Glasl 2002: 22) Zu den Maßnahmen zählen u. a. die Mediation, die Konfliktberatung und -behandlung und die Schlichtung. Die Bewertung des ökonomischen Schaden verursacht durch Konflikte gehört nicht zum Hauptaufgabenbereich des Konfliktmanagement. Die Initiierung von Konfliktsteuerungsmaßnahmen erfordert jedoch eine genaue Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und damit eine Quantifizierung der zugrunde liegenden Konflikte. (vgl. Seidel 2009: 21) Dies setzt die Analyse menschlichen Verhaltens in der Organisation voraus.
Erwartetes und tatsächliches Verhalten weichen in der Praxis voneinander ab. Aus Sicht der Organisationssteuerung gilt es diese Lücke zu schließen. Leitlinien, Prozesse, Strukturen und Anreizmechanismen dienen den Mitarbeitern als Leitplanken um ihr Verhalten im Sinne der Organisation daran auszurichten. Zur Erklärung individuellen Verhaltens hat sich in den Wirtschaftswissenschaften das Modell des Homo Oeconomicus[4] durchgesetzt. Der Mensch ist jedoch ein soziales und kein triviales Wesen. Von dem Modell abweichende soziale Verhaltensanomalien[5], sind in Controlling-Instrumenten bislang wenig berücksichtigt, obwohl Sie eher zur Norm als zur Ausnahme gehören. (vgl. Hirsch, Schäffer, Weber 2008: 10). Damit sinkt die Anwendbarkeit des ökonomischen Standardmodells in der praktischen Organisationssteuerung. (vgl. Stefani 2008 in C&M: 12) Individuelles Verhalten kann nicht ausreichend durch das Bild des Homo Oeconomicus erklärt werden. Die Einbeziehung psychosoziologischer Erkenntnisse in die Betriebswirtschaftslehre, speziell innerhalb des Controllings wird zwar gefordert, ist bislang jedoch noch wenig umgesetzt. (vgl. Hirsch 2008 in C&M: 40 f.) Weder in der Theorie noch in der Praxis gibt es fundierte Erklärungsmodelle für die hohe Komplexität psychosozio-ökonomischer Verflechtungen innerhalb von Organisationen. Kognitive und emotionale Verhaltensmuster sind einer hohen Dynamik ausgesetzt und somit schwer antizipier- und quantifizierbar. (vgl. Glasl 2002: 99 f.) Der Argumentation folgend lässt sich der ökonomische Schaden verursacht durch Konflikte nur unter Berücksichtigung der Konfliktdynamik messen. Konflikte treten in Organisationen relativ spontan auf, womit sie aus Perspektive der Organisation zu den emergenten Phänomenen gezählt werden können. Der Begriff Emergenz (vgl. Kapitel 2.2) kann vereinfacht bis auf Aristoteles (384 – 322 v. Chr.) zurückgeführt werden: das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Innerhalb einer Gruppe sind die einzelnen Akteure relativ autonom. Das Ergebnis ihres Handelns kann in Summe dem auf der Netzwerkebene intendierten Ergebnis widersprechen. Auf eine Organisation übertragen bedeutet das, dass z.B. das Ergebnis einer Gruppenarbeit mit dem erwarteten Ergebnis der Organisationsführung im Widerspruch steht. Es treten Erwartungsdivergenzen auf. Zu beobachten ist dies zunehmend in Projektarbeiten, wenn z. B. das Projektende und das -budget überzogen werden. Die Hauptgründe für das Misslingen von Projekten werden in der sozialen Interaktion verortet und auf eine mangelnde Abstraktionsfähigkeit der Projektbeteiligten und eine wenig reflektierte Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten zurückgeführt. (vgl. DeMarco et al 2007: 1 ff.) Erwartungsdivergenzen bieten den Nährboden für Konfliktpotentiale. Begünstigt wird dieses Phänomen insbesondere durch Kommunikation- und Koordinationsprobleme, Kontrolldefizite, opportunistisches Verhalten, ungewollten Wissensabfluss und unspezifizierte Handlungsspielräume (vgl. Wurche 1994: 144; Kale et al. 2000, zit. in: Schreyögg et al.: 140)
Seit geraumer Zeit verfolgen diverse Institutionen aus Wissenschaft und Beratung
mit Studien und Umfragen das Ziel einer Quantifizierung des konfliktbedingten ökonomischen Schaden. In diesen Untersuchungen wird deutlich, dass Konflikte große Rationalisierungspotenziale bereithalten und dass sowohl der durch die Konflikte verursachte ökonomische Schaden, als auch der Bedarf an methodischer Steuerung mit der Größe der Organisationen zunehmen.[6] Eine Untersuchung der österreichischen Wirtschaftskammer kommt zu dem Ergebnis, dass bis zu 19% der Gesamtkosten in einer Organisation konfliktbedingt anfallen.[7] Ein schlechtes Betriebsklima und eine mangelnde Identifikation mit der Arbeit zählt das Gallup-Institut in 2009 zu den Hauptgründen, warum zwei Drittel aller Beschäftigten in Deutschland mit ihrer Arbeit unzufrieden sind. Selbiges Institut führt dies auf mangelnde Kommunikation zwischen Führungskräfte und Mitarbeiter zurück und schätzt den dadurch entstehenden jährlichen gesamtwirtschaftlichen Schaden auf ca. 250 Mrd. €.[8] Gemäß einer Studie von KPMG beträgt der ökonomische Schaden verursacht durch Konflikte einen Anteil von mind. 20% an den gesamten Personalkosten.[9]
Der rasche Wandel und die Zunahme der Interdependenzen in der Organisationsumwelt bei gleichzeitig kürzer werdenden Entscheidungszeiten sorgen mit steigender Tendenz für mangelnde Transparenz. Alle Entscheidungen in der Organisation werden von Menschen getroffen. Der Mensch ist in seinen kognitiven Fähigkeiten beschränkt, wird von Emotionen beeinflusst und handelt entsprechend wenig rational. (vgl. Weber et al. 2003: 7) Nichtrationalität führt zu Intransparenz. Intransparenz führt zu Komplexität, so sieht sich die Organisationsführung einer steigenden Entscheidungsohnmacht ausgesetzt. (vgl. Kappelhoff 2004: 123 f.) Der Mensch steht im Mittelpunkt der Organisation und somit im Mittelpunkt einer sozialwirtschaftswissenschaftlichen Betrachtung. (vgl. Kirchgässner 2008: 12) Sein Wert als Produktionsfaktor steigt in der Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft. Die Analyse seines Konfliktverhaltens sollte innerhalb der Betriebswirtschaftslehre vermehrt Anwendung finden. Das strategische Controlling wird in die Pflicht genommen durch den Ausbau seiner vielfältigen Instrumente zur Identifikation, Bewertung und Steuerung der Konflikte beizutragen.
[1] Gilt allgemein als Prinzip des Tausches und der Gegenseitigkeit. In der Soziologie gilt es als Grundprinzip menschlichen Handelns, wonach durch Tausch der soziale Zusammenhalt einer Gesellschaft gesichert wird. (vgl. Mauss 2006: 12 ff.) In Anlehnung an Erkenntnissen aus der experimentellen Wirtschaftsforschung wird zur Erklärung menschlichen Verhaltens der homo reciprocans an die Seite des homo oeconomicus (vgl. Fußnote 5) gestellt mit der Begründung, dass das individuelle Verhalten häufig nicht primär utilitaristisch, sondern vornehmlich an Normen der Reziprozität ausgerichtet sei. (vgl. Göbel, Ortmann, Weber in Schreyögg 2007:161 ff.)
[2] Gruppendenken bezeichnet einen Vorgang, bei dem eine Gruppe von eigentlich kompetenten Personen schlechte oder realitätsferne Entscheidungen trifft, weil jede Person ihre eigene Meinung an die erwartete Gruppenmeinung anpasst. Als Konsequenz wird eine sehr stark ausgeprägte Form der selektiven Wahrnehmung genannt, die zu verheerenden Fehlentscheidungen führen kann. (vgl. Schwartz et. al 2003: 22 f.)
[3] Die Begriffe Organisation, Unternehmen und System werden im Folgenden synonym verwendet. Im Unterschied zu anderen Organisationen verfolgen Unternehmen ökonomische Ziele, vor allem das Gewinnziel. Unternehmen werden auch als soziale Systeme angesehen. Ein soziales System trennt zwischen innere und äußere Strukturelemente und besteht aus mind. zwei Personen die miteinander interagieren. In der weiteren Abhandlung beschränkt sich die Arbeit auf Unternehmen, die als soziale Systeme angesehen werden. (vgl. Kapitel 2.1 und 2.2)
[4] Ist als Modell individuellen Verhaltens definiert, welches der ökonomischen Theorie zugrunde liegt. (vgl. Kirchgässner 2008: 12 ff.) Danach befindet sich das Individuum in einer Situation der Knappheit und muss sich zwischen mehreren Alternativen zur Befriedigung seiner Bedürfnisse entscheiden. Der Homo Oeconomicus bezeichnet einen Akteur, der rational, eigeninteressiert und nutzenmaximierend handelt, er verfügt über feststehende Präferenzen und reagiert auf sich wandelnde Restriktionen während er über vollständige Informationen verfügt. Empirisch ist das Modell nicht haltbar, sodass Simon (1996) dem Individuum begrenzte Rationalität und Nutzenoptimierung unterstellt. (vgl. Simon 1996: 34 f.)
[5] Sind regelmäßig auftretende Verhaltensabweichungen von der ökonomischen Standardtheorie (vgl. Fußnote 4), die erstmals von Kahneman und Tversky 1990 in experimentellen Untersuchungen nachgewiesen wurden. Unter Laborbedingungen wurde u. a. bewiesen, dass Individuen soziale Aspekte stärker betonen als Eigennutzmaximierung.
[6] http://www.wkw.at/extradoc/ubit/wirtschaftsmediatoren/pwc_studiekonfliktbv.pdf
[7] http://www.wkw.at/docextern/ubit/wirtschaftsmediatoren/Studie_Konfliktkosten.pdf
